入夏以来，鄂尔多斯盆地油气产能建设如火如荼。钻井、压裂、新井投产、地面工程建设有条不紊地推进。这场始于2008年，建设我国重要油气生产基地的重大战役，进入冲刺阶段。

尤为引人关注的是，快速发展的长庆油田，不仅依靠技术进步解放了“超低渗”油气藏，而且凭借创新思维方式和管理方法，探索出适合大油气田发展的管理新模式，让这个曾经被跨国公司认定为无法有效开发的“边际油田”，成功实现低成本开发，释放出我国“超低渗”油气田开发的巨大能量。

运用市场机制，集纳优势资源组织油气会战

“三低”（低渗、低压、低丰度）油气藏单井产量低，决定了长庆油田的发展——低成本是唯一出路。

2008年，长庆油田担负起建设5000万吨大油气田重任时，面临的困难是前所未有的。大规模的勘探和产能建设，每年仅钻机就需要800部至1000部。按配套每部钻机2000万元、最少50个人算，需另外组建600支钻井队，投入100多亿元，新增加3万余人。这还不包括压裂、试油（气）、测井、固井、修井设备和专业队伍，以及后勤服务保障的配套。

长庆油田解放思想，依靠市场机制，调集部署国内行业优势资源的同时，向社会开放油气田产能建设市场，大规模引进社会钻井、试油及地面建设工程队伍。参与长庆建设“西部大庆”的钻井、试油及地面工程建设民营队伍，一度达到参建队伍总量的70%。

在此背景下，长庆油田从施工质量、安全、环保等领域限定严格的准入门槛和技术标准，建立和配备强有力的监督、监理队伍，培育市场主体，加强市场监管，让民营队伍与国内专业队伍在同一个层面展开竞争。这种消除技术壁垒的公平竞争，既提升了民营队伍的整体能力，又加快了产能建设速度。

长庆油田致力于油气田低成本发展，以市场调整价格，公开招标，优选施工队伍，建立具有竞争力和吸引力的工程服务价格体系，实行“一井一付”结算优惠政策，吸引施工队伍；全面开放原来由油田包揽的钻前工程和油井管护领域，形成甲方与乙方、企业与社会主体平等、公平竞争、互利双赢的市场化运作体系。同时，长庆油田与长城钻探实施油田产能建设总承包，市场配置资源效果日益显著。苏里格气田单井综合投资由1300万元降到800万元，“超低渗”油田单井综合成本降到300万元以内。通过市场化运行，长庆油田每年建设五六百万吨油气产能，节省投资近20亿元。

引入市场竞争机制，把市场能做好的交给市场，既解决了工程技术能力不足的问题，又提高了油田专业化水平。从高效配置资源、挖掘团队竞争潜力组织油气大会战，到物资采购、科研、技术服务领域，市场化的高效运作，已成为推进油气田建设提速的法宝，使长庆能够“四两拨千斤”，短时间内调集数倍于自身的优势资源，高效完成大规模油气会战。

长庆油田在鄂尔多斯盆地组织的油气大会战，不断刷新纪录：日进尺超10万米，2000米深的油井7天完钻，3000多米的气井15天完钻；建设集气站、联合站、大型天然气处理厂的周期，分别缩短到一个月、三个月、半年，效率提高一倍。

2008年以来，上千部钻机、20万人参与的油气大会战，已钻油气井3万余口，建设场站及大型站库近500座，建成油气产能近3000万吨，完成了同时期中国石油一半以上的钻井工作量，创造了中国石油工业发展史上的奇迹。

优化业务结构，盘活内部人力资源

长庆油田工作区横跨陕、甘、宁、内蒙古四省区63个市县，由于地处“老少贫困”地区，社会依托差，历史上为适应油田发展需要，形成大而全体制。2008年企业重组之后，油气生产一线大量缺员，二、三线业务庞杂、冗员严重。

从“三低”油田低成本发展考虑，必须依靠管理创新挖掘现有人力资源潜力，以满足油气大规模上产需要。为此，长庆油田着眼于“油气上产5000万吨，用工总量控制在7万人”的目标，通过人力资源优化配置，做大做强油气主营业务，做精做专工程技术业务，做优做好矿区服务业务。

在这场涉及数万名员工切身利益的改革调整中，长庆首先突出解决油气快速增长对人力资源的刚性需求矛盾，将5个采油采气服务处，整建制转型到油气开采主营业务，将甲醇厂整建制转型从事储气库建设和管理，确保北京及周边城市的安全供气；建立“三院两中心”大科研架构；完善油田信息管理、安全环保、工程监督监理和区域应急救援职能体系。

长庆油田按照有所为有所不为的原则，把筑路、建桥、修井、运输、机械制造、保洁绿化等社会市场能提供的业务，从油田剥离出来，推进油田建设工程、机械制造单位，向应急抢险和油气田数字化集成装置、压力容器、井下工具等相关产品的研发制造业务转变；推进水电和通信业务数字化、专业化管理，保障油气田数字化管理的维护运行；分离物资采购供应业务，撤销二级单位器材供应机构，集中管理、统一配送，加快物资流转使用效率。

长庆油田采取关、停、并、转措施，多种经营企业由83家减少到10家；精简后勤服务及驻外机构，300多人转岗到采油一线；推进后勤服务内部业务整合和市场化运作，实施社会保险、离退休人员服务等业务专业化重组；矿区从业人数由2007年的1.1万人减少到目前的5700多人。

在油田业务优化重组过程中，长庆油田完成了对西安石油勘探仪器总厂等单位近1000人的划转安置。2011年，长庆油田与川庆钻探、运输公司分布在长庆地区的业务重组，撤销3个处级单位，承接5207人整体划转长庆油田从事油气生产业务。

这几年，长庆油田通过业务转型、重组、人员培训分流，减少11个处级单位，盘活用工存量2万余人，将二、三线9200多人转移到油气生产一线，一线人员比例从2008年的49%提高到目前的66.7%；油气生产主业人员从51.9%提高到84.3%，满足了每年净增油气当量500万吨对人力资源的需求。　　　

引入标准化体系，变革油气田建设管理方式

发展大油田，建设大气田，对长庆油田提出诸多管理方面的挑战。简单复制传统发展模式，即使油田规模扩大了，也将会给未来开发管理带来困难。长庆油田以管理创新变革传统建设模式，在快速发展中借鉴国际能源公司经验，引入标准化体系，并在应用中结合长庆实际持续创新，形成全新发展建设模式。

长庆油田实施的标准化包括两个方面：标准化设计和模块化建设。标准化设计，具体在油气田地面建设上，就是以标准化的设计为核心，用一套符合长庆地下油气开发和地面管理需求的标准设计文件，创新优化和简化油气田开发工艺、流程，统一井站建设。模块化建设，则是把油气田生产流程体系分成若干个模块，把一线地面建设所需要的流程模块，通过后方预置厂提前加工成型，配送到生产一线安装，使油气田建设按照集成组装的方式，降低投资成本，提高建设效率。

标准化缩短了工程建设周期，关键是提高了工程质量，最重要的是统一了油气田开发工艺、流程，统一了油气田地面工程建设，同时带动物资采购、工程预算实现了标准化。长庆在油气田生产建设领域全面推行以标准化设计、模块化施工、规模化采购、标准化预算为重点的标准化建设，大幅度降低了物资采购成本和建设投资。由此形成的规模化采购，每年节省成本超15亿元。目前，气田中小型站场标准化覆盖率达到100%，在油田达到95%。

长庆还把标准化的思路延伸到管理层面、操作层面，在油气田开发中推行标准化流程管理、作业程序标准化，实现了公司所有业务流程化、规范化；开发并推广的13个专业1547项标准作业程序，有效强化了员工的安全行为养成。

模块化建设思路，引发长庆油田地面建设革命，科研人员集成创新研发的国内首台全数字“橇装增压集成装置”，用一台设备就替代了过去一个增压站的全部功能，传统的增压站，占地要两三千平方米，至少10名工作人员轮班值守。而这台装置占地仅100多平方米，通过远程控制可以实现无人值守，建设成本能降低20%，工期能缩短80%。更关键的是，这台装置可以移动，一旦这个区域油井枯竭了，还可以移到下一个井区继续使用，大大提高了效率。目前，此类橇装化、可移动、多功能的装置应用，也延伸推广到气田开发领域。

从大规模建设到大油田管理，从标准化到模块化，从橇装化到工厂化，长庆油田在油气田管理领域的创新向纵深推进。地面工艺流程的优化简化，丛式井组开发模式的推广应用，井、站共建，多站合建为代表的“超低渗模式”，使油田传统的四级建站变成一级半，年产百万吨的油田，光井站数量就比过去减少了一半，节约土地50%。

如今，一种新型的集合作业模式——工厂化压裂，已在致密性油气藏开发中多次试验成功，并展开推广应用。工厂化压裂施工，集中上百台大型设备多个的压裂机组，同时对两口水平井实施压裂作业，这不仅缩短了施工周期，而且实现了压裂液的重复利用，节约了大量投资。