石油壹号网消息    在认识跨国投资与经营中的“中国贡献”和“中国创造”的同时，我们也要看到中国国家石油公司从跨国经营到全球化经营所面临的系列重大挑战，尤其是在体制性和能力方面难以在短时间内应对和解决的“硬伤”。

目前，这些挑战和“硬伤”正考验着中国国家石油公司的全球化投资、经营及国际竞争力和合作能力。

全球化经营面临四大挑战

首先是在风险管理层面。目前，中国国家石油公司的海外资产主要分布于非洲、中东、拉美等发展中国家。这些重点投资区域的形成与中国石油公司跨国投资的起点、采用的进入战略与优势密切相关。但是，近几年来中东、非洲和拉美地区若干资源国的政治、经济和社会动荡，合作方式出现了重大调整，给中方公司的海外人员安全和资产安全带来了很大冲击，致使海外项目风险大幅提升，甚至导致局部区块石油生产、运输和出口中断。这是中国石油公司由于初期进入机会和进入战略的原因而带来的地理上的“硬伤”，难以在投资区位和目的地上作出灵活的规避，相反只能不同程度地成为风险的承担者。

近几年来，加拿大、澳大利亚、美国和欧洲等发达国家和地区日益成为中国石油公司全球化投资与合作的新目标。但是，中国石油公司在发达国家则面临着相当不同于发展中国家的环境和问题，特别是完备的法律体系、独立监管、不同政体和不同政治派别及不同公众利益的压力及透明度等各种约束。以中国海油并购尼克森公司为例，从2005年开始跟踪、研究和谈判，到2012年7月正式提起收购，再到最终完成交易，经过了欧盟、加拿大政府、美国政府审批机构的审查、质疑和复审，遭遇了两次审查延期，潜在变数颇大。在本次并购案前后，中加双方仍面临着加拿大国内外的反对和质疑。这一经营风险难以在短期内消除。

其次是在投资方式层面。进入本世纪第二个10年后，中国石油公司的跨国经营环境不再是2000年前后大小项目均盈利的时期了。由于国际经营环境变化，若干海外项目陷入经营困境。这一状况是过去20年国内粗放型投资方式和扩张型的海外产业发展方式推动的，也与海外公司不掌握和不突出项目价值管理相关，致使某些公司热衷于盲目扩张，热衷于买资产和买公司，但不会卖资产和卖公司。这是体制上和发展方式上的“硬伤”。

再次是在公司能力层面。通过分析埃克森美孚、BP和壳牌等国际石油巨头的经营发展状况，人们可以发现，他们在常规资源、深海和非常规资源等未来的战略高地和前沿领域均具有比较综合和全面的开发能力及竞争力。相比之下，目前中国国家石油公司的优势往往限于单项（资金、技术或劳动力）优势和某一个领域（例如陆上油气综合开发、浅海油气开发和某些下游加工利用），难以在未来若干领域同时具有优势，形成综合竞争优势。而且，目前中国石油公司的海外油气资源和产量大多位于陆上和已开发的成熟地区。随着资源国陆上常规资源的枯竭和油气产量的递减，目前拥有的上述优势10年后可能变成战略劣势。这是体制、技术和历史等多种因素导致的又一类不可忽视的“硬伤”。

最后是在知识和经验结构层面。在全球能源需求东移和供应多中心化的背景下，全球能源治理规则发生了重大变化，多边合作和建立新的国际治理规则成为共识。例如，联合数据倡议（Jodi）和采掘业透明度倡议（EITI）等在非洲等发展中资源国和发达国家广泛推广，“最佳实践指导”在发达国家得到推崇和推广，并在G20框架下得以贯彻。这些都将成为各国政府必须遵守的规则。发达国家在全球气候变化和环境保护措施方面对中国国家石油公司提出了更加严格的要求。这些问题均是目前一些中国公司回避的问题，也是国内体制带来的“硬伤”，已经对中方人员既有的知识和经验结构构成了冲击——不熟悉这些问题，就谈不上研究和应对。

三点对策

第一，突出资产组合管理，转变发展方式。从上述各种“硬伤”看，今后中国石油公司跨国投资与经营面临的新课题必然强化全球资产组合管理和价值管理，即对海外资产和业务进行有进有退、有大有小、有伸有缩的调整。在全球化经营中，要既会买资产，也会卖资产；既会投资，更会经营；既会扩张，也会适时退出。真正在资产组合管理中，培育全球化投资和经营的本领，从而推动转变发展方式，突出战略规划、资产组合管理、价值管理和可持续发展，强化项目的竞争力、成长性和资源接替。这不是一个能轻易实现的过程。

第二，积极与合作伙伴共创“最佳实践”经验。在不同国家，特别是西方发达国家，不同的行业都有经过长期实践、沉淀和验证的“最佳实践”（即各种成文和不成文的行业规则、案例、准则或惯例）。近几年来，中国三大国有石油公司与国际石油巨头在全球不同国家和若干战略性资产和领域开展合作，成为双方共同探索IOC—NOC伙伴关系的典型案例，在技术、管理和企业社会责任等方面相互学习、借鉴和提高的空间增大，正是中方学习和熟悉“最佳实践”的良好平台和机遇。尤其是在发达国家（比如加拿大）或通过发达国家的石油公司在发展中国家，中方与西方公司的合作经营迅速发展。然而，这些规模性油气合作对于双方都是全新的事业，短时间内很难形成“最佳实践”或“最佳实践指导”，即在发达国家的法律、政治和社会环境下所有利益相关方均接受的经营理念和行为，涉及多方共识，符合共同利益。具体地说，中国海油在并购尼克森公司后，能否成功经营，能否成为中加合作经营的典范，需要解决诸多问题：一是大胆探索北美总部业务的当地化经营问题，尽快发展成为一家当地化的能源公司，吸收当地的最佳经营理念和经营方式，同时结合中国公司的良好传统；二是尽快研究中国总部与当地化公司的关系，建立北美总部规范的公司治理结构和各业务板块的管理制度和流程；三是学会规范和透明运作，基础是制度化和标准化；四是加大与所有西方利益相关方的合作与交流，特别是要学会与媒体良性互动和交流；五是加强公司公民的责任意识，像在企业内部建立HSSE那样，在公司内部建立完整意义上的公司社会责任制度（CSRs）；六是融入当地文化，在当地大学设立包括技术、管理在内的多文化合作培训项目，联合培养跨文化的管理人才。只有这样才能真正熟悉和掌握不同地区和国家的“最佳实践”。

第三，全球化经营必须参与和分担全球能源治理的过程和责任。过去中国国家石油公司的跨国投资与合作主要是双边合作。随着地区性和全球性重大油气合作项目的推进，出现了由双边投资合作向多边投资合作方向发展的趋势。与此同时，全球能源治理体系的变化需要各类国际石油公司的参与和推动。例如，在与中亚、俄罗斯的油气合作中，迫切需要建立中国与这些国家的区域性合作机制（例如亚洲开发银行推动的中亚区域合作机制、上海合作组织能源俱乐部等），以及中国与其他新兴经济体的合作机制（例如在金砖五国框架下建立能源合作机制）、中国参与全球气候变化谈判的合作机制等。所有这些多边合作机制都要求跨国公司的对外投资与合作更加规范，经营数据更加透明，企业社会责任更多体现，学会在多边机制下做全球优秀企业公民。在这些问题上，中国国家石油公司还是一个新手。但是，为了在全球化的经营平台上体现中国石油公司的综合竞争力和国际责任，必须将自身的投资和经营实践与全球倡议、议程和国际规则相结合，与国际石油公司一道共同探讨最佳实践模式和经验，才能承担起全球化经营的责任，使公司更快地向高效、绿色和可持续的方向发展。

（作者徐小杰，为中国社会科学院研究员，独立油气投资顾问）