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国企改革正在步入深水区，油气体制改革也屡屡被提上议程。油气管网分拆成立国家管网公司的争论已经持续了多年，却迟迟没有结果。

近日，《财经》报道，中石油反对分拆该公司天然气管网资产并组建独立国家管网公司的提议，相关改革基本陷于停滞。国家能源局此前为促进管网等天然气基础设施向第三方无歧视开放而出台的《油气管网设施公平开放监管办法（试行）》，由于得不到三大石油公司的配合，也被搁置。

在今年3月的全国政协经济组小组讨论会上，中石化原董事长傅成玉也表示，如果把石油企业的管网资产拆分出来单独成立一家管网公司，不利于国有资产的管理运营。

“国企改革中企业的力量很小，行政力量居多。”一位中石油内部人士向记者表示，“管网最终是否分拆并不是企业可以决定的。尽管‘三桶油’不愿意把管 网拆分出去，但是政府会有意识分拆，分拆速度比较慢，但是已经陆续开始做了。”去年12月底，中国石油（601857.SH）通过下属公司中石油管道有限 责任公司（下称中油管道），收购中石油东部管道有限公司（下称东部管道公司）、中石油管道联合有限公司（下称管道联合公司）及中石油西北联合管道有限责任 公司（下称西北联合公司）全部股权。

上述三家公司的主要资产包括西气东输一、二、三线的管道资产，以2015年6月30日为基准日，其股东权益评估价值分别为884.15亿元、1239.22亿元、690.3亿元，合计超过2800亿元。

中国石油表示，通过整合理顺了各个管道运营公司之间的股权关系，建立统一的管道资产管理运营及投融资平台，提升管理效率，节约运营成本，有利于提升管道资产整体价值。

此次重组除了实现中石油管道资产内部整合外，同时也实现了多元化的股权结构。中国石油占有整合后的中油管道72.26%股权，其他股东持有27.74%的股权。

8月初，中国石化（600028.SH）审议通过川气东送管道业务公开引资议案，引资完成后，中石化将持有川气东送管道公司50%股权。

川气东送管道是中国继西气东输后建设的又一条天然气长输管道，也是中石化目前唯一一条长输天然气管道，总投资627亿元，管道全长2229公里，设 计年输送能力120亿立方米，2007年8月底正式开工，2009年投产运行。截至今年6月底，管道公司的营业收入26.4亿元，净利润为11.9亿元。 川气东送管道的一期和二期增压工程正在建设规划中。

不过，厦门大学能源经济与协同创新中心主任林伯强向记者指出，“混改”并不是一厢情愿，即使“两桶油”央企愿意拿出让渡部分股权，其他企业是否愿意参与是另一回事。

“如果不让出一定的利益，外部企业不会愿意参与。如果让出太多，可能有涉及国有资产流失。”林伯强补充道。

另外一位石化行业分析人士则向记者表示，中油管道及川气东送引资都相当于“混改”，这是管道拆分的第一步。就企业而言，转让部分股权可以减轻资金压 力、帮助企业较好的完成利润指标，从这个层面讲，中石油、中石化转让部分管道资产股权属正常行为；但是在管网分拆悬而未决的大背景下，是对深化改革的一种 回应。

中国七成以上的油气管网由中石油掌握。数据显示，截至2015年底，中石油集团原油管道18917千米，占全国的69.8%；天然气管道50928千米，占全国的76.2%；成品油管道10091千米，占全国的46.3%。

中石化的管道资产目前尚不足以与中石油比肩，主要管道资产集中在中国石化管道储运有限公司（下称管道储运公司）。中石化官网显示，截至2013年底，管道储运公司管辖38条输油管线，全长6562公里。

中国石油正以中油管道为平台对内部的油气管网进行整合，这就意味着中油管道将成为中国石油内部具有独立法人资质的二级子公司。将所属管网资产进行租 赁式运营，是呼声较高的一种模式。“中石油是在朝这个方向运作。中石油以前有天然气与管道分公司，既包括管道业务也包括天然气销售业务，下一步要把销售和 管道分拆，成立单独的管道公司和单独的销售公司。”前述中石油内部人士说。

管道和销售公司分拆后，既可以面向集团内部的管网上下游板块进行出租、也可面向集团外客户出租，这样既充分保障管输资产的高效率运行、也可以减少运 输上的浪费。“独立管道公司的原则就是非排他性和非歧视性，主路管道谁都可以用，这也意味着理论上和实际上都可以向外租赁管道。”他说。

管网对外出租，前提是要对管道资产进行监管。通过市场化竞价或公开中石油的管道参数，这样第三方才可以借助信息平台监督管道资产的公平公正经营。

一位石化行业分析师说，“从国外的管网模式来看，特别是美国的油气管网都是单独的运营主体，第三方进入只需要交管输费，便可以租借管道，国内可以借鉴这种模式。”

国外的油气管网体制主要包括三类，第一种是以俄罗斯天然气工业股份公司、委内瑞拉国家石油公司为代表的上下一体化模式。天然气生产、运输、配送、销售，基本上由一家国有公司或国有控股公司垄断经营，发展中国家和部分发达国家多采取这种模式。

第二种是英国、法国、德国、意大利等为代表的西欧国家。由2-3家大型公司分别经营全国的主要输气管网，垄断绝大部分管输市场，国家对公司的控股比 例相对较高。以英国为例，在壳牌收购英国天然气公司（下称BG）之前，BG主要负责天然气的勘探、开发、生产及LNG加工，国家电网主要负责英国境内电网 和天然气管网的运营管理，Centrica公司负责天然气和电力供应，此外拥有16家独立天然气运营商；英国天然气与电力市场办公室作为独立的监管机构， 负责对天然气行业的监管。

第三种是以美国、加拿大为代表的北美国家，这些国家管道公司相对较多，且以私营为主，形成多家管道公司的主要背景是天然气生产和销售竞争程度较高，政府对管输价格、技术标准和公平开放实施监管。

“不分拆管网，公司的利益肯定最大化，但是企业的利益与社会、国家的利益有时是不一致的。”林伯强说，“既然选择了市场化道路，就必须向着分拆的方向走。”

上述中石油人士透露，中石油的天然气销售与管道业务已基本上做到了财务独立，中石油成立专门的销售公司和管道公司的计划可能在今年底或明年年初完成。

“国家对管网输送利润率的核定是有要求的，不独立核算无法进行管控，内部分拆是肯定的，但管网公司该不该独立各方有分歧。”中国城市燃气协会一位资深人士说。

“管网分拆到底是为了改机制还是改体制。”在上述中石油人士看来，油气管网分拆首先要想清楚分拆的原因。如果认为一体化公司不利于油气行业发展，对 一体化公司进行专业化拆分，例如管网独立成立管网公司，但是管网公司实际上还是国资性质的企业，这就是机制层面；如果认为油气行业以国资为主的性质不利于 行业发展，就应该向民营或者非公有制资本开放，这是体制层面。

如果认为油气行业属于垄断行业，分拆及专业化整合的措施只能是换汤不换药，只不过多增加一个垄断企业而已；那么，改革油气行业的体制可能就更为重要，比如吸引社会资本参与，实现股权的多元化。

不过，类似于油气管网的分拆在其他行业已经有成功案例。比如高速公路网，现在的高速公路网由国网改为省网，却达到了四通八达的目的，各省分区收费以及银联通存通兑等商业模式已经非常成熟。

对于中国这样的大国而言，任何破除旧有体制的工作都不得不涉及到固有的利益分配机制，任何改革措施既有人欢迎也必然有人抵触，寻找到各方利益的平衡点，可能是接下来管网分拆等油气体制改革的一个重要工作。