11月1日，华尔街拐角处传来一声钟响，世界最大的餐饮企业百胜集团与全球股票交易头牌纽交所“喜结连理”，百胜中国(原百胜集团中国事业部)正式完成分拆独立上市。

　　交易首日，百胜中国的开盘价为24.51美元，较基准价24.24美元高开1.11%，收盘报26.19美元，上涨8.04%。

　　据业内人士透露，百胜中国独立上市计划早已有之，但在最近数月才有了实质性的突破，从前些日子微博、朋友圈里盛极一时的“马云收购前雇主”的段子中可窥得一二。

　　在中国经济大形势趋缓、市场环境急速变化、竞争加剧的档口，百胜中国突然宣布独立上市，这其间与之后都有太多东西值得玩味。

　　百胜中国分拆上市的现实考量和隐患分析

　　1987年，中国第一家肯德基在北京天安门广场附近开业。百胜餐饮集团在中国改革开放的第10个年头，宣布正式进军大陆市场。

　　20多年过去，浏览百胜集团过往财报会发现，2010-2012年，百胜中国的收入曾激增了2/3达到69亿美元，但之后的3年，却陷入了增长停滞，并于2015年首度出现了0.4%的下跌。

　　持有百胜集团超过5%股份的对冲基金Corvex Management创始人在2015年初向董事会提议：应把百胜中国业务拆分出去，因为百胜在发达国家和地区的店铺进入了瓶颈期，中国业务才是最大的增长点。

　　简言之：百胜中国的价值很可能被全球业务拉低了，导致资本无法给出符合其真实价值的高溢价。

　　但是这两年受到食品安全信任危机、市场结构变化、经营成本攀升等多重因素的影响，百胜中国为集团贡献的利润占比从2011年的50%跌落到了39.6%。

　　此时百胜集团将中国业务卖身，一来是舍不得中国的巨大消费市场。二来在品牌变得更糟之前出手，不仅能赚取溢价、坐吃销售额分成，还让集团从冗杂的直营业务中抽身。避免了市场的直接冲击，可以走得更加稳健。

　　这场分拆大戏，更像是一次以“为彼此减负”为目的的和平分手。百胜中国在获得自由后的第一个大动作，就是和春华资本、蚂蚁金服“联姻”。

　　对现金流充裕的百胜中国来说，引入上述两家的4.6亿美元投资也许连“应急手段”都算不上。百胜中国CEO潘伟奇就表示，他更看重的是这两家机构为百胜中国大陆业务未来发展所能提供的“帮助”。

　　引入本土资本只是第一步，对在中国的外企来说，如何平衡品牌、市场、政府三者的关系，以及品牌、团队、渠道的全面本土化才是真正的难题，而资本捆绑可能是与本土势力结成利益共同体的最快手段。

　　这里必须要提醒广大读者，百胜中国在主、客观预期均不明朗甚至走低的情况下逆势IPO，不免让人想起当年部分淘品牌在亏损情况下仍要上市、百度高喊“进军欧洲”口号使股票大涨，最后套现离场一走了之的案例。

　　故而不能排除百胜中国是有意将转型期风险分摊给中小散户，并为投资机构、股东和公司高管套现提供通道的嫌疑。

　　上市是剂强心药，但并不对洋快餐的“落伍症”

　　餐饮企业上市的好处多多，从俏江南创始人张兰为上市“操碎了慈母心”的执着就不难看出。而且百胜中国自身就是资本大亨，不必担心像张兰一样被投资人扫地出门。

　　但问题是，通过上市，百胜中国能否像当年百胜餐饮从百事集团剥离一样，创造奇迹呢?

　　解答这个问题，我们有必要审视以百胜为代表的快餐，尤其是洋快餐当下面临着哪些困境。

　　1)、快餐不“快”

　　2012年后，百胜全球的账单都有点难看，其中一个重要原因就是快餐的“快”字诀念不动了。

　　在中国，外卖O2O的兴起抢夺了大量时间紧张型顾客，订购外卖仅需要在手机下单，就有种类更加丰富的快餐可以选择，并可一键完成支付和取餐。这样的效率完败了肯德基赖以成名的标准化管理，其他的本地快餐品牌也通过这一渠道蚕食了大片的快餐市场。

　　更有聪明的中国商家，深度挖掘了外卖服务的取餐场景，并通过该场景整合了节日营销、旅游、游戏等产业，提供了更加丰富的服务体验。(详见筷玩思维文章《万圣节营销活动如同鸡肋，餐厅如何才能玩转节日营销？》)

　　2)、洋快餐不“洋气”

　　百胜旗下品牌肯德基、必胜客虽然各门店的布局装修都花了不少心思，但“避免同质化”与“强调个性”完全是两码事。

　　有网友这样调侃：“肯德基、麦当劳餐厅的副业干得实在有声有色，都快让我忘了它们是全球最大的玩具分销商。”

　　实际上，这确实也是两家餐饮巨头玩了一个世纪的老梗。它们非常擅长对儿童和年轻人的需求进行场景联想。

　　可显然，中国的90、00后们不会为了几个玩具买单。他们不仅对口味的要求更加刁钻，而且还有对饮食文化，丰富人生体验、阅历的追求。这是诞生于互联网时代的精细化、精致化的新型需求。(详见筷玩思维文章《90、00后个性化浪潮来袭，餐饮企业如何才能直击痛点？》)

　　基于“标准化”的大型连锁快餐厅若想要针对性的实施转型，品牌和风控成本很高，尤其是百胜中国这样以直营为主的航母群模式，风险性更大。

　　3)、垃圾食品标签难撕

　　垃圾食品是洋快餐的“原罪”，无论百胜中国对食品的原材料、“最佳赏味期”要求和执行有多严格，都甩不脱“垃圾食品”的帽子。

　　如今中国消费者的消费观念日趋成熟，加之无数起食品安全事件的教育，使得他们对饮食健康的重视达到了前所未有的高度。

　　就算孩子再喜欢吃肯德基，家长们也会给他们规定就餐次数，或制定用餐的“准入门槛”，比如考试必须超过多少分。

　　这也是近年来休闲餐厅和中国本土快餐迅速崛起的原因之一，至少在人们的主观印象中，中式快餐要比洋快餐更健康，也更符合国人的饮食习惯。

　　4)、特许权使用费和经营条件的限制

　　虽然百胜中国分拆之后就不用再受到百胜集团全球战略的掣肘，经营决策更加灵活，但是占销售额3%的特许权使用费却造成了不小的负担。

　　此外，百胜集团还要求百胜中国必须达到某些特定的指标。

　　例如，在对塔可钟品牌的授权上，如果百胜中国未能在授权协议签署的5年内开设满约定数量的餐厅，则百胜集团有权终止其新开塔可钟的授权，这一系列的条件限制会影响到百胜中国的中短期战略部署。

　　百胜在大陆拥有上万家门店，潘伟奇还表示分拆后要再开设10000家以上门店。要知道，百胜在华门店90%以上是直营店，这种包括物流、供应商、人力在内的航母级重型资产对于转型中的企业来说，无疑是个巨大的包袱。

　　同时百胜中国该如何处理与数以百万计、和企业共度转型期困境的员工的关系，也需要关注。餐饮业是人力集约型行业，是解决中国就业问题的一个重要支撑面。

　　而且，随着几年来人力、租金成本的攀升和通货膨胀，大陆地区的开店成本越来越高，即使资金流充裕如百胜，若接下来依然执着于开店数量，能否吃得消也得打个问号。

　　上市后，百胜的战略突破口或为中式快餐

　　潘伟奇曾在多个场合公开提到，要保持基本面是直营模式，但马上开业的40家小肥羊将采取特许加盟的形式。

　　小肥羊创始团队的第一棒无疑是完美的，2004年，小肥羊以43.3亿元的营业额稳坐全国餐饮企业第二把交椅，门店数量峰值达到721家。而后经过4年的运作，小肥羊如愿成为了“中国火锅第一股”。

　　商业嗅觉敏锐的百胜几乎同时开始了吞并小肥羊的进程，原本要做“中国百胜”的小肥羊在2011年5月3日，被百胜以近46亿港元现金完成了私有化。

　　自从百胜接力之后，小肥羊的表现一直不佳，到如今，已然淡出了主流视野。

　　有业内人士透露，小肥羊的第二代管理层对中餐的理解不及原有团队深刻。西餐的精髓是管理、快餐的要领是标准化，而中餐有太多只可意会不可言传的饮食文化：比如纸巾是否收费、南北方消费者对调料的不同需求等等，都需要管理者对文化的深度把握。在这点是标准化流程无法解决的。

　　与小肥羊的颓势形成鲜明对比的是，火锅市场呈现出了一片红火的态势，与小肥羊同时代的老对手海底捞，截止今年1月份，已在中国37个城市开设了135家直营餐厅。早在2011年底，其净资产就达到了7.25亿人民币。

　　旗下的独家底料供应商颐海公司也在今年登陆港交所完成上市，此举是火锅品牌打通上下游全产业链的一次突破性尝试。

　　就连身为“晚辈”的小尾羊也顺利登陆了新三板。

　　在市场基本面健康、竞争激烈的前提下，百胜中国率先开放小肥羊的特许加盟，可能考虑到了其品牌积淀深厚、市场认可度高等因素。

　　通过稳健的加盟模式，小肥羊不仅可以在充分的竞争中摸索出中式快餐的转型经验，最坏打算也能最大程度上保持品牌的全身而退。

　　让人担忧的是，由于餐饮业准入门槛较低，加上“大众创新万众创业”的政策扶持，这两年很多玩家开始跨领域进入餐饮业，想趁热分一杯羹。但此时从业者必须要留心：行业巨头的每一个“深藏不漏”的小动作，都有可能搅起一滩浑水，让本就复杂的市场环境再罩上一层迷雾。

　　综上，我们可以得出基本判断：分拆上市虽然一定程度上呼应了百胜中国转型的客观要求，但充其量只是解决这些问题的入口。百胜接下来下的每一步棋，将很可能对抗风险能力较弱的从业者造成冲击。

　　至于百胜中国之后的每一个动作，筷玩思维都将予以高度关注并及时进行跟进式研究与分享。