坐落在皖南山区的池州石油，区位并未显著优势，人均GDP全省倒数，三县一市总人口仅有百万余人的袖珍、狭小的市场空间里，是如何实现油品经营考核全省排名第一？全省系统管理核考夺得13面红旗，位居全省第一的呢？         

   面对GDP全省倒数的市场环境，池州石油大胆尝试，将目标对准外地过境车辆，把区位尚好的318沿线马衙、东泉、通华等加油站做为“试验田”，采取资源配置倾斜、人员配备倾斜、绩效考核倾斜等措施，实现万吨站为零的突破。2016年，该公司轻油机发量突破16.6万余吨，同比增长18%，完成年度任务的106%，任务完成率位居全省公司第一。

使尽洪荒之力过后的反思

  2015年，池州石油全体员工使尽洪荒之力，实现了“标杆企业”零突破。2016年怎么干？干什么？年初，公司班子成员就进入了挑战前的思考。

  一次偶然的机会，公司领导在位于邻地宣城市境内318国道上看到一座竞争对手站，偌大的油站停满了加油车辆。据说一天售量能达50～60吨，年销售量达万余吨。

  令人羡慕的万吨站，在池州石油历史上却没有实现“零”的突破。这，也是他们多年来一直埋藏在心底的痛。

  “我们能否培育类似加油站？”带着这个疑问，公司领导带领基建、零售、安全等部门深入调研，最终把目标定位在同样位于318国道上的马衙加油站。该站占地面积10余亩，而且前后四面都是道口，车辆进入非常方便。

  “说干就干！就用马衙站做实验，寻找突破口。”2016年春节过后，318国道车流量较少，池州石油召开经理办公会并达成共识，决定：“改造马衙站！整理好客户档案，把客户分流到周边的秋浦、齐山等站，确保整体销量不下降。”

   经过近3个月的改造后，马衙站进出道口更加宽敞通畅，6台双抢加油机改成长管大流量，能满足10辆大货车和2辆小车同时进站加油；油罐容量也随之增大，确保全天候不断供；将此前4000余平方硬化面积增加至6800余平米，便于长途货运司机休息；站房内增设了客户休息室、开水房、洗浴室和洗衣房，免费开通了WiFi；利用站旁闲地打了一口水井，供车主们加水、洗车用水。

   精心筑巢凤自来。改造后，马衙站日均销量由以前的7～8吨增长至80余吨，最高日销量达120余吨。2016年，剔除3个月的改造工期，马衙站共销售轻油2万余吨，同比增幅高达190.4%，成为该公司首座万吨级旗舰站。

趁势而为，再培育出6座准万吨级站

马衙站的成功，实现了年初的设想，也为池州石油经营考核争取好的名次。为巩固来之不易的销售业绩，池州石油认真总结大站培育经验，趁势而为再次深入调研，确立培育目标。

他们在大站培育对象的选择上，首先考虑加油站地理位置、硬件条件、交通状况、周边市场、客户群体、发展潜力等前提条件，尤其是高速公路出入口、市郊与国省道交接处、城区、大型重点矿区等位置。他们认为：“这些地段，往往是万吨大站的‘诞生地’。”

经过调研，公司将目标锁定在通华、齐山、东泉、新区、尧渡、铜庆等6座地理位置较为优越的加油站，按照马衙站模式重点培育，加固“市场稳定器”作用。

截止12月底，池州石油精心培育包括马衙站在内的万吨站和准万吨站7座，占全区加油站总数的11%；7座大站共销售轻油7.6万余吨，占公司销售总量的45.7%。其中，销售2.7万吨的旗舰站1座，0.93万吨以上的大型站2座，0.7万吨以上的站4座。

年初开辟的“试验田”，年终终于变成巩固市场的“稳定器”。池州石油在狭小的市场空间里，尝到了大站培育的甜头。

多管齐下，为“稳定器”保驾护航

  “市场竞争，归根到底就是人才的竞争。大站培育必须要建立一支懂经营、强管理、善服务、团队意识强的员工队伍。”就大站培育问题，经理办公会再次达成共识。为此，池州石油打破地域限制和身份限制，公开竞聘选拔一批懂业务、会管理、善营销的大站站长，同时完善站长晋升制度，建立成长通道，极大程度开发和挖掘站长们的潜力。

政策倾斜，优先保障，满足培育增量需求。在经营上优化人员结构、优化站内排班、优化物流配送、优化油品结构，将加油技能好、能卖油品和非油品的员工调整到车流量大的班次，实现效益最大化。

建立长效机制，实施领导班子定点联系考核制度。为促进培育站良性发展，该公司班子成员定人、定点、定时、定目标住站帮扶，实施动态管理，根据大站出现的新情况随时进行调整。

完善大站培育激励制度。将大站员工工资直接与个人的提枪率、加油量挂钩，推行员工收入“高不封顶”政策，有效激发员工工作热情。

制定差异化营销策略。公司拿出10万元营销费，为进站加油司机购买加油时需要的手套或者其它物品，提供优质服务。

“从大站培育来看，我们实现了年初确定的目标，也打破过去多年没有万吨站尴尬。”分管零售的副经理，总结大站培育时说道：“大站培育是一个系统工程，要与时俱进。今后，在此项工作中还应综合设计，统筹兼顾，发挥油非互促优势，全力打造功能齐全、安全快捷、服务高效、环境优美、顾客满意的一流服务窗口，从而实现公司经营考核全面提高。”

   目前，这7座大站通过改革、培育、试验，不仅成为该公司扩销增量的“市场稳定器”，同时也成为其他加油站“比学赶帮超”的样板站。（孙宗奎）