（原标题：“一带一路”的民企机遇与中国首家民营跨国油企的诞生）

最近，中国华信董事会主席叶简明被美国“财富杂志”评为全球40位商界青年领袖，一夜成为媒体焦点。这家“突然”进入世界500强民营企业，很多人对中国华信的发展成绩充满疑惑和好奇，也对华信在丝绸之路上到处大手笔投资困惑不解，猜测他的背景。不乏媒体四处深挖细寻其阴暗面，这种炒作大多充满了“敌意”。

正好是在十年之前，我参与了著名的“娃哈哈与达娃之战”，那次，一开始，社会精英的大多数站在法国达能一边，对宗庆后充满敌意地大规模炒作，认定他与全球化进程中的商业规则、法律规范与现代管理背道而驰。为此，我去面见宗庆后，并对娃哈哈的企业管理文化、达娃之间的战略分歧与法律冲突的是非曲直进行了深入的实地考察，并参与了“达娃之战”的全过程，不仅反收购赶走了达能，而且帮助成就了后来一个货真价实、立足实业、广受好评的中国首富。

中国华信是我们的合作伙伴，我们很熟悉他们。2017年新春伊始，华信董事会主席叶简明、总裁陈秋途和党委书记蒋春余与我在上海会面，共同探讨华信的全球发展战略，让我们全方位透视了华信的创业发展、战略布局与领袖个性，给人以强烈的丝绸之路震撼，让我们对中国民营企业的丝绸之路大机会有了全新的理解。

为此，今天我想从两个方面聚焦国内外普遍关心的问题：一是民营企业的丝绸之路大机会如何把握？二是丝绸之路的民营企业大战略如何聚焦？下面，逐一展开论述：

一、民营企业的丝绸之路大机会如何把握？

我们作为创办30年的管理咨询公司，有几千家管理咨询客户，几万家投资银行客户，有上百万家培训客户。对标中国华信的发展历史，我们的四类公司在做同样的业务并具有同样的目标，华信超越他们并取得了成功。

1、打破垄断梦的条件没有：长联石油的能源创业流产了？

长联石油是由首任中国民营石油商会会长龚家龙创办，2006年在人民大会堂高调亮相，要打破三桶油的垄断，服务并整合民营石油企业，成为中国第四大石油与能源公司。

在龚家龙看来，只要取得了石油贸易资质，低价进口国外原油并在地方民营炼油厂加工，就能对中国几万家民营加油站低价供油，并介入中国的石油储备等义务，要成为中国第四大石油公司。

但是，石油贸易是一个复杂的产业链，买油、运油、储油、卖油，还有巨额资金的金融支撑，谈何容易！而高调对抗三桶油试图分蛋糕的龚家龙得罪了既得利益者，最后龚家龙被捕入狱。

与龚家龙同一个时代的中国华信，最初是潜水借牌运作，到2008年全球经济危机后开始发力，在十八大以后逐渐形成气候。与龚家龙时代不同，石油垄断大老虎周永康倒台了，民营石油进口牌照逐渐放宽，现在已经有了十几家，合计额度每年约有8000万吨，成品油进口牌照更多达近60家，即石油牌照早已不再是垄断特权，而能做成石油跨国公司的仅有中国华信一家。

深入研究中国华信的发展历史，其最大的与众不同，是把石油储备的产业链打通了，在上游获得油气资源，包括在哈萨克斯坦、阿联酋阿布扎比、非洲乍得等地，贸易资格、卖油渠道、石油储运、设施投入、金融运作……特别是在海外资源拓展方面发力。这是一个三桶油不太能看得上，却因为体制限制运作很困难，一般民营企业想干又没能力的蓝海领域，中国华信克服了种种困难，在中国乃至全球石油产业脱颖而出。

2、模拟基金梦的运气不佳：德隆公司的金融创新失败了

德隆公司是由民营企业家唐万新、唐万里创办的产业+金融帝国，2000年用17家金融机构融资600亿，收购兼并了上千家企业，十几家上市公司，在西红柿酱、钾肥、汽车、电动工具等领域取得了产业领袖的地位，是我们当年最紧密合作的民企客户。

德隆的危机源自三个方面：一是忽视产业投资的现金流量把握，而难以取得银行支持；二是大肆短期投机炒作，短期理财资金做长期战略投入必定发生周转危机；三是人才结构单一没有实体经济管理能力。三者相加导致了德隆公司轰然倒塌。

华信创业之日正是德隆公司破产清算之时，两家公司的相似之处是产业+融资结合运作，而中国华信的最大成功之处是绕开了德隆公司的三大危机源：

从产业投资的现金流量上看，华信的产业服务链条虽然很长，但它是以石油贸易起家的，石油贸易规模很大，现金流良好；大规模石油储备虽然早期资本投入较大，但华信建设储罐、储油的时机把握非常精准，华信买油储油基本都是在2015-2016年，储油均价40美元/桶上下，现在油价50多美元/桶，已经获得盈利。再加上民营机制高效运作，硬件设施可以租赁等，又可增长现金流。此外，华信母公司从不分红，滚动投入，也成为自有资金的重要来源。华信在国内商业银行贷款很少，五大行几乎零贷款，由于国内商业银行的贷款支持难以满足华信海外并购需求，华信另辟蹊径，在欧洲兼并控股捷克J&T金融集团等银行类金融机构，再以捷克J&T金融集团作为捷克方面发起人，与中国工商银行合办中国—中东欧投资基金，首期融资就达80亿欧元，由刚刚从中国工商银行董事长退休的著名银行家姜建清掌舵。由于华信的资金流量与商业利润的计算十分清晰，有自主掌控的金融资源支持，对产业投资回报与融资支持能够较好配合。

从资金运用与业务项目的期限匹配上看，华信积累了丰富的产融结合经验，建立了有效的内控机制，拓展了稳定的金融渠道，避免了短期投机炒作或短资长用，并使资金与业务及项目运行的周期融合匹配，有效控制风险。

从人才结构方面看，华信高度重视实体经济的管理能力，从国有企业吸引了大批职业经理人。叶简明很看重来自于国企的经营管理人才，华信有95%的引进人才来自于国企，特别是海外拓展方面的顶尖人才，企业管理能力不断提高。

这三者相加，导致华信的迅速扩张并没有出现资金链断裂，并以欧洲金融为主体正在发育自己完整的金融服务产业，超越了当年德隆误区，而成就了今日的中国华信。

3、收购兼并梦的资金断裂：华源集团的收购兼并夭折了

华源集团是一家国有民营的特殊企业，国资委只占9%的股份，多元混合所有，但在职纺织部部长出任董事长，在浦东开发大潮中贸易起家并一夜暴富。而后，在我们顾问下进入收购兼并与资本运作相结合的领域，迅速成为中国最大的纺织公司和医药公司，旗下五家上市公司。

华源的麻烦来自两个方面，一是传统的纺织业急剧衰退出现大规模亏损，二是收购北京医药、上海医药等新兴产业的投入靠母公司高额负债，最后无奈的华源选择了被华润并购。

华源集团落幕之后，华信开始大发展，两家公司的相同点都是靠收购兼并进行扩张，但华源是在国内重组热门期的医药产业，而华信则是在全球整合低谷期的能源产业，是石油天然气为主业——主线非常清晰，即便有其它产业收购，也大多是为获得油气资源服务的。最关键的，华信获得的油气资源大多是在2015-2016年获得的，当时国际油气产业一片惨淡，华信是雪中送炭，是解救“休克鱼”，所以成本极其低廉，不仅抄了油气储备的大底，其储备油已经盈利；也抄了油气资产的大底。现在这些资产已经出现明显增值。在这里，华信又是发挥了自己的金融优势，算清楚被并购企业的现金流，平衡全集团的现金流量，多方调动国内国外两个方面的金融资源，杠杆收购极其成功。

4、资源投资梦的决策逆势：三大石油的全球投资错位了

石油产业的海外投资，发端于中化集团1988年的国际化经营试点，近年来的三桶油全球投资，规模与金额都堪称中国之最，一度控制了一亿多吨的海外石油产量。

但是，三桶油的全球扩张是在石油价格每桶100美元以上的高位期，而到了2014-2016年油价暴跌至每桶50美元以下时，国资委开始收紧投资管制和期货套保，继续并购之路越走越窄，存量的高价资产又不能低价出售，海外资产的亏损十分严重。

华信的异军突起，是耐心等到了国际石油暴跌后的低谷期，国际油企大多惨淡经营，现金类极度饥渴时期；且人民币价格处于高位，国家鼓励“一路一带”投资的机遇期；加上吸纳了三桶油积累的经验教训，发挥了民营企业的灵活性机制，油价低谷期的效益极其明显。

5、丝绸之路梦的机会把握：中国华信的四位一体成功了

根据中国华信透露的集团财务信息，华信目前资产总规模接近万亿元人民币，总收入冲刺3000亿元，以及上百亿的利润额，整个集团才区区几百亿负债，良性发展的格局已经形成。

究其原因，华信是四位一体地产业+金融融合，超越了以上四家企业的发展目标和发展局限：

华信有长联石油同样的追求，但它利用广阔的国际市场，而不是去动三大油国内既有蛋糕，避免了与三大油企的竞争，而且形成了在海外协同作战的混合模式。同时，华信超越了长联石油的局限，他们低调运作、价值链贯通、产融结合推进，华信因此而成功实现了自身的战略追求。

华信有德隆公司同样的大志，金融先行和投资领袖企业。同时，华信超越了德隆公司的局限，他们重视现金流量、建立了自己的金融支持系统、开拓多元融资渠道、聚合一流企业管理人才，华信因此而成功实现了德隆公司的大志。

华信有华源集团同样的战略，要收购兼并和整合分散产业。同时，华信超越了华源公司的局限，他们聚焦能源，耐心等到大谷底、全面布局金融产业形成核心能力，华信因此而成功实现了华源集团的战略。

华信有与三大石油同样的开拓，要全球布局和开拓丝绸之路。同时，华信公司超越了三大石油的局限，他们知道何时出手、具有灵活机制、能把资源与资本有机结合，华信因此而成功实现了三大油因体制局限而难以完成的任务。

结论：中国华信的成功不是偶然的，也不是投机的，更不是腐败的，而是吸取中国改革开放的历史经验，站在了长联、德隆、华源与三桶油的肩膀上，这是中国民营企业把握丝绸之路机遇的经典案例，值得成为国家的示范工程予以推广。

来源网站：经济参考网
原文标题：“一带一路”的民企机遇与中国首家民营跨国油企的诞生