■将物资采购工作纳入集团公司战略管理层面

 

　　■形成集中采购、招标、仓储、供应商管理等统一运作的模板

 

　　■供需双方由简单买卖关系向战略合作伙伴关系转变

 

　　挖掘效益新泉

 

　　今年年初以来，面对国际油价长期低位震荡徘徊的艰难困境，集团公司物资采购系统主动作为，积极学习和借鉴西门子公司等国际知名公司的先进经验，发挥规模经济优势，深挖物资采购管理“第三利润源”潜力，力求两级集中采购率达96%，工程、物资和服务总招标率达70%，物资采购资金节约率达3%以上，库存降低率达15%。

 

　　企业出现至今，生命线一直是利润。企业要生存，就得不断地去寻找自己的利润源。

 

　　企业最初的利润来源是劳动对象，也就是我们所说的资源。企业通过大量的开采资源获得利润，也就是“第一利润源”。但是，随着经济的发展，企业认识到通过对劳动者的管理可以提高劳动者效率，降低劳动成本，可以给企业带来利润，也就是“第二利润源”。

 

　　今天，由于经济的全球化，特别是资源合理配置的需要，企业会在原材料的采购和产成品的销售，以及企业内部安全库存的需要等方面产生大量的费用。而这些费用都可以归结到物流费用中来。片面地说，物流是通过对劳动工具的合理调配来充分发挥劳动工具的作用，提高劳动工具的效率，从而来降低企业的生产成本的，这样就会给企业带来一大笔的利润。其实，也可以说是对劳动者所使用的劳动工具的合理调配和管理来给企业带来利润，即“第三利润源”。

 

　　无论从西门子等国际知名企业的先进经验来说，还是从中国石油集团集中采购的实践来看，要挖掘“第三利润源”，打造“效益新泉”，首要的是必须牢固树立“供应链管理”理念。供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。

 

　　简洁明了地说，供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。

 

　　进入“十三五”以来，中国石油集团投资节奏放缓，年均物资采购额将比“十二五”大幅下降。为此，中国石油集团已把低成本发展战略作为长期性战略之一。在此背景下，中国石油物采系统主动肩负起物资采购和招标管理“开源节流降本增效”的重任，积极向“第三利润源”要效益。然而，“颗粒归仓”的美好愿景和不容忽视的诸多难题总是如影随形。

 

　　他山之石，可以攻玉。

 

　　解读西门子公司的物资采购模式和管理经验，从西门子的采购模式看中国石油物资采购管理的破题之钥和发展之路，必将促进中国石油物资采购与招标管理工作更上一层楼，成为中国石油打造世界水平的综合性国际能源公司的有力保障。

 

　　困难总是接踵而至。国际油价低位徘徊、国内油气需求不振、生产成本却日渐丰腴……

 

　　中国石油的改革发展，依然面临多重困难和挑战。据了解，“十三五”期间，集团公司投资节奏放缓，年均物资采购额将比“十二五”大幅下降，集团公司已把低成本发展作为公司的长期性战略之一。

 

　　物采系统肩负起物资采购和招标管理“开源节流降本增效”的重任，要向“第三利润源”要效益。然而，“颗粒归仓”的美好愿景和不容忽视的诸多难题总是如影随形。

 

　　目前，集团公司物资采购标准化程度不高、需求计划及时性和准确性不高，招标管理工作市场环境复杂，招标体制机制薄弱……这些都是制约物资采购工作提质增效的瓶颈所在。

 

　　他山之石、可以攻玉。解读德国西门子股份公司（以下简称“西门子”）的物资采购管理工作，寻求中国石油物资采购管理的破题和发展之路。

 

 

 

　　从西门子“全球采购”看中国石油“集中采购”

 

　　要将物资采购工作纳入集团公司战略管理层面

 

　　德国西门子股份公司创立于1847年，是全球电子电气工程领域的领先企业，横跨数个产业。过去，西门子公司在很长一段时间里，通信、能源、交通等产业部门根据各自的需求独立采购。调查发现，很多部门的需求是重叠的：通信产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。

 

　　精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。于是，西门子公司设立了一个采购委员会，来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总，用一个声音同供应商进行沟通。

 

　　如今，西门子公司将物资采购工作纳入公司战略管理层面，除了总部设立采购委员会，七个所属集团均设首席采购官，每个集团的采购部门拥有50名左右专业工程师，共有采购人员4.5万人。全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键。

 

　　中国石油集团采购支出资金额巨大，占成本费用的比重很高。与西门子情况类似，过去，长期分散在各地区分公司级以下单位采购。近年来，开展集中采购降本增效效果明显。

 

　　今年，中国石油集团要充分发挥规模优势，在更大范围内和更高层次上推进集中采购，积极探索推进集团化采购，理顺企业内部各单位各部门的关系，加大总部一级物资管理力度，加强二级物资集中采购管理，将共性大、采购频率高的二级物资品种逐步纳入一级物资管理，提高集中采购质量和管理水平。

 

　　要提高采购电子化覆盖面，以电商平台方式实现集中采购结果共享，提升集中采购管理效率和效益。

 

　　要整合中国石油集团采购资源实行专业化运作、集中化服务，协调做好重点工程项目建设物资供应保障，增强应对市场变化的能力。要充分发挥境外区域采购中心的辐射作用，加强海外集中采购管理，有序开展境外投资项目、工程建设和技术服务等全球采购，建立健全国内外一体化采购管理体系。

 

　　借鉴西门子经验，中国石油集团要构建一支高素质的管理团队、技术团队、操作团队和市场开发商务团队，切实提高物采系统从业人员的专业素质。

 

　　从西门子“标准化策略”看中国石油“标准化采购”

 

　　要形成集中采购、招标、仓储、供应商管理等统一运作的模板

 

　　西门子公司用统一的采购标准实行全球化采购，严格供应商评估和选用，制定了严格的供应商认证体系、全球统一模块化的标准供应商资格认证流程、基于互联网平台的在线认证工具，以及包括供应商分级、评价、选择与淘汰的供应商管理体系。

 

　　西门子对供应商评价的首要标准便是其提供的产品是否符合西门子内部的标准。为了确保供应商能合适地执行西门子公司所需要的工艺和所有产品与指定要求一致，西门子公司每年都要重新批准一次，重要部件涉及18个步骤，标准部件严格按标准执行。标准化策略在西门子案例中运用得非常广泛，且取得很好的效果。

 

　　目前，中国石油集团在标准化管理方面还存在诸多不足，物资采购标准不统一和一些采购标准缺失，导致同类物资规格多样、需求难以集中，制约了集中采购规模和效率。

 

　　因此，要充分借鉴包括西门子公司在内的国内外先进公司的物采管理经验，形成中国石油集团集中采购、招标、仓储、供应商管理等统一运作的模板。

 

　　中国石油要大力推进采购和需求标准化，加快一级物资采购技术规格书编制，统一物资需求技术规范和采购标准。

 

　　中国石油还要加强对供应商制造环节和采购过程管控，大幅减少非标采购范围和数量。在采购时应该充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。

 

　　与此同时，中国石油集团要持续完善专业管理制度、管理规定、管理办法、实施细则和工作条例等，固化为管理手册和操作手册。

 

　　另外，中国石油集团还要优化管理流程，加强规范运作，增强针对性和执行力，提升运行速度和稳定性。

 

　　从西门子“供应链管理”看中国石油“全生命周期管理”

 

　　要抓住质量、价格、服务三个关键环节，追求全生命周期采购成本最低

 

　　西门子公司遵循供应链管理战略，物采管理人员早期就介入研发、设计和客户项目中，共同开展成本分析及优化。

 

　　西门子公司专业人员通过成本价值工程优化设计、资源分配和支持产品战略，按年度审查并更新跨业务部和集团—业务部的物料战略及流程，利用全球网络、供应平台和规模效应，实施谈判策略、物料策略和捆绑采购，每周集中对采购金额大于1000万元的项目进行审核，确定采购策略和谈判方向，大幅降低采购成本，并运用科学方法、流程和工具达到绩效控制和监管目的。

 

　　中国石油集团提出“全生命周期管理”理念，要求加强重点物资市场供需、价格波动和成本分析预测分析，建立价格维护机制。整合优化包括供应商在内的供应链各环节，提高直供率、减少代理商，供需双方由简单买卖关系向战略合作伙伴关系转变。

 

　　中国石油集团要坚持少量优秀原则，在全生命周期中提供最优服务，形成息息相关的利益共同体和命运共同体，实现资源共享、优势互补、互利双赢、共同发展。抓住质量、价格、服务三个关键环节，强化采购、运营和维护综合成本控制，追求全生命周期采购成本最低，优化配置、创造价值。

 

　　2017年，中国石油集团物资采购系统已立下“军令状”：两级集中采购度达到96%，工程、物资和服务总招标率达70%，物资采购资金节约率3%以上，库存降低率15%。

 

　　借鉴西门子公司的经验，将采购管理纳入集团公司战略管理层面，发挥规模经济优势，深挖物资采购管理“第三利润源”潜力，中国石油集团以上目标实现可期。