根据雄安新区周边新能源产业发展趋势，华北油田迅速成立地热开发项目部并快速开展工作。与以往不同的是，新任用的干部全部来自其他单位的平级调动。

从去年年初到今年1月，在新能源新业务迅猛扩张的情况下，华北油田的科级干部总数不仅未增，科级机构反而减少10%，两级机关人员压缩10%。

那么，华北油田是如何“减肥瘦身”取得新作为的呢?

机关带头 减肥瘦身

火车跑得快，全靠车头带。这个车头，就是两级机关。

机关在企业中发挥着上传下达的枢纽作用。但由于长期以来管理界面和职能定位不够清晰，部分业务职能分工过细，机关人员结构不能及时优化，管理运行成本居高不下。

为建立与当前生产规模相匹配的企业机关，华北油田持续进行机关机构改革和人员调整，特别是去年上半年决定大幅精简压缩机关机构和人员编制，按“管办分离”原则，优化机关部门的管理职能，分离公司机关部门的资金结算、技能鉴定等操作执行职能，调整设置勘探、开发、煤层气、销售、多元开发等5个事业部;同时将5个事业部与矿区事业部、住建办、社保中心、公积金中心列为公司直管机构管理，强化公司对专业板块的生产经营管控及绩效考核。

自去年4月进行工作部署动员后，截至今年1月，通过职能调整、业务整合、压缩机构编制，华北油田公司机关科室压减率15%，科级职数压减率27%，达到集团公司设定的标准。

以公司机关改革为推动，华北油田直管单位、二级单位机关机构精简工作迅速铺开。其中直管单位矿区服务事业部机关定员、科室均减少1/3左右，科级职数减少44%。

在二级单位层面，根据工作量、生产规模、管理幅度、经济效益等核定二级单位定员，精简科级机构和科级职数配置。

两级机关机构调整和人员优化后，为机关人员做好服务工作注入了新的活力与动力。机关各个层面的许多骨干主动要求到二级单位或基层锻炼，彻底改变了原来那种“能上不能下、能进不能出”的状况。同时，到机关办事的人也普遍反映，机关人员的工作作风也进一步好转。

创新驱动 扁平管理

进入农历腊月，地处塞外、靠近中蒙边界的华北二连油田已经是冰雪围城。但近两年投运的阿乌宝输油线，并未因天寒地冻而影响原油输送。

一百多公里长的阿乌宝输油线，由二连油田阿尔采油作业区下属的输油班18名员工管理，而以往像这样的输油线要专门配置一个科级岗位和上百名员工。之所以能够实现未增编而运转顺畅，是这个油田创新推行信息化技术的结果。

自2015年初步建成智慧油田数字化系统后，二连油田所属的阿尔、宝力格、蒙古林3个作业区及阿乌宝、宝蒙输油管道，均实现生产状态监测、岗位巡查、现场操作的远程监控、自动完成，做到了无人值守或减人值守。

用电脑替代人脑、摄像头替代值守型岗位后，二连油田着手进行专业融合和管理融合，精简优化劳动组织结构。截至今年年初，二连分公司所属作业区机关由以往的七八个组室简化为“四组一中心”，即生产组、安全环保组、地质工程组、综合经营组及站控中心。

在对一线管理上，联合站、接转站、采油班由值守型向运行维护型转变，输油站、边远站点由少数人值守，计配站无人值守，新增设的自动化班负责数字化设备运行维护等工作。

通过生产管理模式的优化，数字化程度较高的作业区累计减少数十名员工。这些员工又补充到新建产能、扩大再生产等工作之中。

尽管二连油田近两年新油田和油井数量不断增加，但用工总量没有增长;同时一线人员紧缺压力的相对缓解，也相应降低了增加科级干部职数的需求。

以“二连模式”为指导，华北油田积极推动冀中地区采油厂生产数字化建设。去年先后建成采油一厂同口油田、采油三厂留楚油田、采油五厂赵州桥油田3个示范区，实现15座站点、6座阀组无人值守。

技术骨干力量接续不足，是基层单位普遍存在的问题。为发挥技术干部专业效能最大化，实现技术人才资源共享，采油一厂在推进信息化建设的同时，还创新干部任职模式，优选两名青年技术骨干分别在相邻的西柳与高阳、同口与雁翎作业区，担任双作业区主管技术的副主任。这种兼职既有利于按照油藏区块安排开发生产，也相应减少了科级干部数量。

政策激励 人才分流

人才是决定企业成败的关键，特别是对正在抢抓发展机遇、做大新兴产业的华北油田来说，对专业技术人才的需求日渐增强。

由于以往以职称为主的专业技术岗位成长路径单一，一些专业技术人员便将精力转移到谋求行政职位晋升上。但行政管理干部职数毕竟有限，在愿望得不到满足时，一些技术干部或骨干陆续转岗或流失。

如何在压减管理干部职数的情况下，满足科研人员的进步需求?华北油田从去年下半年开始，下决心深化专业技术岗位序列改革，以政策手段引导科研单位向科研创新发力。

针对科研单位多、管理层级多、管理人员多的问题，华北油田优化科研院所布局与组织模式，通过研究院与物探院合并，整合成立新的勘探开发研究院，集中优势资源，提高行政运行效率，打造高水平的科研创新机构。

在机构设置上，新的研究院建立“六所两中心”，将管理层级由以往的“院—所—室”三级管理，简化为“院—所”两级扁平化管理，精简科级机构33个。在专业研究所推行专业技术岗位序列与行政管理岗位序列分开运行，除3个管理岗位外，其余岗位全部纳入技术序列管理。

在研究所，取消原以科级为主的专业研究室行政管理层级，构建以技术专家管理为主体的项目室，设立技术骨干、参与人员、辅助人员等岗位，科研项目分级动态管理，专家级别与项目级别挂钩，真正实现“去行政化”。

在薪酬分配上，大幅增加科研奖励资金总额，加大奖励力度，做到重大贡献奖励上不封顶。在政治通道上，建立管理、技术职务互相转换的通道，不同级别的技术专家既可担任相应级别的科研项目经理，还可直接调用或任命到公司相应的处科级岗位。

这种按照集约化、扁平化、专业化原则进行的科研体制机制改革，今年上半年还将持续深入。正在进行中的改革，也有效激发了科研人员的创新热情。

去年12月份刚刚竞聘成为项目经理的一名勘探技术专家说，搞科研同样有地位、有前途、有实惠，同样为企业发展做贡献。